“EN PDVSA TENÍAMOS VALORES Y SISTEMAS QUE RESGUARDABAN A LA EMPRESA”

Heraldo Sifontes: “en Pdvsa tiene que implantarse un sistema como el que logramos nosotros en los años 90-96”

Heraldo Sifontes: “en Pdvsa tiene que implantarse un sistema como el que logramos nosotros en los años 90-96”

La tragedia de hace nueve meses fue por falta de mantenimiento, imposible pensar en otra razón. No entiendo por qué se niega la realidad. En 1984 se produjo una explosión en la refinería y no hubo muerto, señala el experto petrolero.

 

Macky Arenas

 

Siendo casi un niño entró en la Creole de Caripito, Estado Monagas. Desde allí comenzó una aventura apasionante a lo largo de 36 años en la industria petrolera. Es ingeniero químico graduado. Desempeñó importantes responsabilidades ejecutivas en las filiales de Pdvsa. Fue gerente en El Palito, Curazao, Amuay y Caracas. Hombre de inagotable inquietud por la excelencia, se le considera uno de los grandes modernizadores en materia de rendimiento y mejoramiento de los índices de seguridad y a su liderazgo se debe el que nuestras refinerías se colocaran entre las mejores del mundo. Es un ejemplo vivo del ejecutivo petrolero de aquella época. Estas son sus reflexiones para ABC de la Semana.

 

Pareciera que a casi 9 meses del incendio en la Refinería de Amuay, se impone hablar del pasado ¿Qué era Amuay?

 

Una de las refinerías con mayor prestigio en el mundo. Muy compleja. Llegó a ser la más grande en procesamiento de crudo, 630 mil b/d era su capacidad nominal.

 

Siempre hemos oído eso ¿Por qué el prestigio?

 

Los productos que despachábamos nunca salían fuera de especificación. Eso significa que cada producto se ajustaba a estrictas condiciones. Pongo un  ejemplo, el jetfuel, utilizado en la aviación, es uno de los productos más delicados. Una de sus propiedades tiene que ver con el contenido de agua, si el combustible la lleva el avión se puede caer fácilmente. Otro ejemplo, el destilado, heatingoil y el diesel, deben cumplir con un porcentaje de azufre que es lo que le aporta calidad. Por ello no ves una refinería nueva en California, pues es uno de los estados en USA donde existen más restricciones ambientales. El azufre es un severo contaminante y, sencillamente, nadie pide permisos pues le ponen tantos problemas que la inversión para cumplir con las especificaciones requeridas sería demasiado elevada. Prefieren poner el dinero en otra parte.

 

Usted ha trabajado con varias compañías y filiales petroleras ¿En todas fue así?

 

Desde que me conozco veníamos cumpliendo así. Trabajé en Creole y luego, cuando fue Lagoven, me tocó la entrega de todos los tanques de la refinería, los cuales estaban en mal estado pues, lógicamente, los dueños no iban a invertir en algo que sabían que poco después debían entregar. Así que me tocó reparar tanques por cantidades. Ese año subimos al récord de 51 tanques reparados. Fue el año de la nacionalización y aquello era “a fuete”, allí no había otra manera y fue donde aprendí lo que era ponerse un látigo en la cintura. Posteriormente, fue también allí donde aprendí que esa no era la manera, que no era el fuete lo que daba mejores resultados.

 

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“El que está de gerente de una refinería debe saber que lo que tiene allá abajo es una bomba que le puede explotar en cualquier momento”

 

 

¿Qué pasó en Amuay hace unos meses para desembocar en el accidente, si es que se sabe?

 

Un desplazamiento de gases, el propano, que es más pesado que el aire. Ellos (el gobierno) no lo van a decir, aquí no se va a producir un informe sobre esa explosión, pero sí saben lo que pasó y nosotros también lo sabemos. Hubo un escape de gas y eso tiene varias fuentes. Una de ellas fue una esfera, un tanque a presión que posee unas paredes muy gruesas. Allí se rompió una tubería o una válvula, parte del sistema que tienen para control.

 

¿Por qué se rompe eso?

 

Falta de mantenimiento. Imposible pensar otra cosa, máxime cuando ellos mismos no lo han dicho. Es lo obvio y lo que debemos pensar. En Paraguaná, el 95% del tiempo, el aire va hacia el oeste y la brisa se lleva esos gases. En este caso, al aire estaba parado y, con algunas ráfagas soplando para un lado y otro, se dirigió hacia la Guardia Nacional, la cual está ubicada en plena entrada de la refinería. También le llegó a algunos negocios que estaban alrededor…

 

¿Es correcto que se ubiquen cerca de emplazamientos tan potencialmente riesgosos?

 

Estaban al otro lado de la autopista. No debían estar allí, pero en todas las refinerías es inevitable la cercanía con la población, así como en los aeropuertos. Son áreas peligrosas pero los emplazamientos humanos siempre rodean ese tipo de instalaciones. Por eso es tan importante el mantenimiento y el alerta. Cuando se produce un aviso, inmediatamente hay que actuar. No se puede jugar con eso, hay que tomar acciones en el acto.

 

¿Lo de Amuay produjo señales de alarma?

 

La población lo sabía. Mucho más la refinería. La familia de mi esposa es de Judibana y olían lo mismo que todos olían, el gas. No entiendo por qué lo niegan si fue tan real. ¿Cómo se van a producir tantos muertos si no es por una explosión? Y la explosión la causó la fuga del gas. Los términos técnicos no importan, lo grave es que se produjo una fuga de gas que no se corrigió a tiempo. Mi pregunta es: ¿estarán poniendo atención a los otros posibles escapes?

 

Ese temor lo comparte todo el mundo. Más que una pregunta es una angustia.

 

Por eso digo que lo mejor es hablar acerca de lo que hay que hacer para manejar bien una refinería y que esas cosas no ocurran. Y lo más curioso es que ocurran ahora.

 

¿A ustedes les habría ocurrido?

 

Yo trabajé en la refinería de El Palito. La encontré vuelta un desastre en materia de seguridad. Tenía 11 accidentes incapacitantes por año. Estamos hablando del año 1985. Allí estuve un año y nueve meses. Era, eso sí, la refinería más limpia, la más bella de las que tenía Pdvsa. Es pequeña, controlable. Pero hay dos causas principales por las que se producen accidentes, una es la falta de limpieza, así que hay que eliminar las condiciones inseguras; la otra es los actos inseguros que comete la gente. En El Palito, el 98% de los accidentes habían sido causados por actos inseguros. Personalmente me di a la tarea de recorrer las áreas. Me percaté de que la gente estaba desmotivada y habían perdido la confianza en sí mismos.

 

heraldo-sifontes2OTRA EXPLOSIÓN

 

Pero ¿estallaban las refinerías?

 

No hubo tragedias como la explosión de Amuay, pero en el año 1984, siendo yo gerente de operaciones de esta refinería hubo un problema, si se quiere, mayor que este, pues acá se quemaron unos tanques alrededor de la refinería. En el caso nuestro se afectó el centro de la refinería y se quemaron varias plantas, cuatro en total, las tres plantas de hidrógeno, una de azufre, otra de sulfuración –donde se originó el accidente- y  otras plantas de menor envergadura también quedaron afectadas.

 

¿Cuál fue la diferencia entre ambos accidentes?

 

Hace 7 meses hubo muertos. En Amuay ‘84 no hubo un solo muerto. Una muchacha, que era bombero voluntario, perdió el control una de las mangueras por la fuerte presión y, cuando fue a tomarla, le golpeó la mano y se la lujó. Ese fue el único accidente personal en un incendio que duró seis horas.

 

¿Qué causó el accidente de Amuay en 1984?

 

_  En seguida supimos, por el equipo técnico, que se había roto una tubería debido al estrés producido por la corrosión que ocasionó el hidrógeno. La tubería craqueó. Se trata de una planta de desulfuración. El reactor –que está a 800 libras de presión- recibe hidrógeno para que reaccione con el azufre que está dentro del piso y lo convierte en sulfuro de hidrógeno, lo cual va al mechurrio. El venteo de ese mechurrio es el alivio de la refinería. Usted pasa por allí y observa los mechurrios, cuando están altos y suenan es porque hay problemas. La mencionada ruptura ocurrió, desafortunadamente, por la parte de arriba, donde está una válvula. No nos quedaba sino descargar todo el producto que había en el reactor, que era gasoil pesado. Ese gasoil tomó rumbo hacia un rack de tuberías que está al otro lado de la calle.

 

¿Eso se podía prever, evitar?

 

No. Fue un estrés de materiales que, para la época, era imprevisible. Ello ayudó a que la Exxon, diseñadora de este reactor y de todo el sistema, se percatara de que el hidrógeno podía producir esa corrosión. A partir de ese momento se diseñaron nuevos sistemas y se dispone de tuberías más resistentes y gruesas.

 

Aquello fue un evento desconocido, imposible de adelantarse y corregirlo a tiempo…en el caso de la Amuay actual, ¿era previsible?

 

Es totalmente distinto. Amuay tenía un aviso. Tengo informaciones de que la gente, dentro de la sala de control, sabía que existía el escape de gas. Nosotros no tuvimos señal alguna de lo que estaba pasando. Aquí el olor a gas era penetrante y totalmente inusual. En el caso nuestro, no había habido señal de alarma alguna. Esa es una diferencia sustancial entre ambos accidentes. Otra es la forma como lo manejamos, informando de manera transparente y precisa acerca de lo que había ocurrido, por qué había ocurrido, y señalando lo que estábamos haciendo para solventarlo.

 

¿Hay sancionados por lo ocurrido hace 9 meses en Amuay?

 

Ninguno, ni siquiera han circulado un informe. Probablemente lo hay pero no se ha hecho del conocimiento público. Si lo elaboraron está engavetado. A lo mejor están tomando algunas acciones. Tienen a una persona que sabe mucho de refinación y está allí porque a raíz del desastre lo buscaron y lo reengancharon, lo cual, de paso, ha sido lo mejor que pudieron haber hecho. En el ’84, nosotros no teníamos idea de lo que podía ocurrir. En este caso ellos disponían de todo el conocimiento de lo que estaba ocurriendo e iba a ocurrir. No tomaron las medidas necesarias y se desató el incendio.

 

LA IMPERICIA

 

¿Cómo evitar que vuelva a presentarse un evento catastrófico?

 

Muy importante el tema pues hoy es una tubería de gas, mañana es de otro producto, después un tanque, luego una planta…todos los días hay algo, alguna noticia preocupante, da la impresión de que han tenido muchos problemas y cubierto toda la gama de accidentes. El que está de gerente de una refinería debe saber que lo que tiene allá abajo es una bomba que le puede explotar en cualquier momento. Cuando ocurre un problema, es el jefe quien tiene que dar el frente y comandar las operaciones en el sitio. A mí me tocó hacerlo en aquella oportunidad. Perdí la voz, no porque hablara mucho, sino a causa del calor, Cuando presenté el informe tuve que escribir. Desarrollamos una cultura de la responsabilidad y la eficiencia que en Pdvsa se ha perdido totalmente. Allí está la raíz del problema.

 

¿De allí se derivarían las fallas en el manejo de una refinería?

 

En buena parte. No quiero ser petulante, pero debo decir que en Pdvsa tiene que implantarse un sistema como el que  logramos en los años 90-96. Era un sistema de mejora continua -en épocas en que estaba de moda lo que llamaban calidad total– en todo lo que hacíamos. Conservo hasta las láminas que yo usaba para presentar y explicar a los compañeros el sistema. Hasta un libro escribí sobre esa experiencia, “Hacia una Nueva Gerencia para mayor competitividad”, publicado en el 2005.  Allí están las claves. Yo entré en Amuay en noviembre del ‘89 y encontré que los costos subían de manera preocupante. En una refinería el costo se calcula en base a lo que gastas por barril de crudo procesado. Los costos se pueden reducir con gente preparada, debidamente capacitada, con gente que quiera aprender. El modelo no marcha sin calidad humana y ella no se limita a que sean “buena gente”. Yo diría que lo más importante es la calidad del personal. Sigue la implantación de sistemas, procesos, métodos y procedimientos. Si usted tiene un negocio cualquiera, una bodega por ejemplo y define sus procesos de trabajo y los indicadores para controlar como marchan las cosas, usted tendrá un negocio exitoso. Eso es elemental.

 

Si es tan elemental hasta para una bodega, ¿cómo es posible que no se observe en Pdvsa?

 

Es que quienes están allí ahora no tienen ni la más remota idea de lo que es eso. Además, teníamos valores y sistemas que afianzaban a la empresa.

 

No extraña, entonces, que se escuche decir que Pdvsa produce menos, que pierde mercados, que no hay flujo de caja suficiente ni puede cumplir sus obligaciones

 

Si Pdvsa estuviera haciendo lo que recomendamos, podría realizar su tarea, el problema del dinero es la probidad con que se le maneje. Aún con limitaciones, sería eficiente como empresa. Cuando nosotros iniciamos el sistema estábamos en $9 el barril. A mí a cada rato me pedían reducir costos pues no había dinero. Allí teníamos que ingeniárnoslas, pero no se desaparecían los reales. Si alguien robaba iba p´a fuera. Eso puedes tenerlo por seguro. Eso era parte de nuestra cultura corporativa. No sólo contaba la meritocracia, pues ella, como la seguridad, son parte de toda una cultura que imperaba en Pdvsa. En una operación petrolera lo primero es seguridad. En esto no se puede ser aficionado.

 

¿Cómo dejaron ustedes Amuay?

 

De 2.000 turbinas, siendo normal 72 fallas por mes en una refinería de ese tamaño, las redujimos a 4;  igualmente con los motores. Progresivamente redujimos las paradas no programadas, cuyos costos son muy altos, de 100% a 5%. En materia de pérdida de oportunidades, de 100% bajamos a 8%. Si se quieren hacer las cosas bien, se hacen bien.-

 

 
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3 Comentarios

  1. ADELIS GOMEZ said:

    SIFONTES LO CONOCI PERSONALMENTE YO TRABAJE EN LAGOVEN-PDVSA DESDE EL AÑO 1989 HASTA ENERO 2003 EN PLENO PARO Y HABIA SIEMPRE UN GRAN SENTIDO DE PERTENENCIA Y RESPONSABILIDAD NO SE ESVATIMABAN ESFUERZO PARA SOLVENTAR PROBLEMAS MAYORES EN LA REFINACION CON GRAN SENTIDO DE PERTENENCIA CONSERVANDO LOS VALORES SIN HACER POLITIQUERIAS COMO LA HACEN HOY

  2. Robny Jauregui said:

    Heraldo Sifontes como gerente de la Refinería de Amuay, fué un bastión en la implantación del Sistema de Control de Gestión, el cual la filial de Petroleos de Venezuela LAGOVEN, desarrolló como modelo piloto en la refinería de Amuay. Este modelo denominado CALIDAD TOTAL tiene tres principios fundamentales: Gerencia por Procesos, Trabajo en equipo y Gerencia del Dato. Actualmente, el sistema de gestión de Calidad que más se acerca a este enfoque es la ISO 9000.

    Lastimosamente, por allá en el año de 1998, con el proceso de Integración, por la eliminacion de las Filiales (Lagoven, Maraven, y Corpoven), Se desmanteló este enfoque y se empezaron a buscar soluciones como la REINGENIERIA y el enfoque de las 5´s de Mackynsey. Enfoques de gestión que deben COMPLEMENTAR la CALIDAD TOTAL y NO DESPLAZARLO.

    Desafortunadamente, el Nuevo gerente, el Sr Ivan Hernandez no entendía mucho de estas cosas, ya que su talento era más operacional que Gerencial. Como lo demostró posteriormente en el 2003, en tiempos del paro Petrolero.

    • Heraldo Sifontes Ágreda said:

      Gracias Robny.
      Desafortunadamente no se “prendió la pradera” en la industria petrolera de la década de los noventa al conocer mis directores principales de entonces (el presidente y el vicepresidente de Lagoven) de los excelentes resultados que estábamos obteniendo en Amuay y que el mismo modelo podía trasplantarse en toda PDVSA porque aunque los procesos de trabajo cambien, los conceptos de la mejora continua, y Calidad Total en general, siguen siendo idénticos.
      Pero así somos los seres humanos. Y yo no tuve la valentía de violar un valor, no publicitado, que teníamos una gruesa mayoría en la industria petrolera de la época: NO caminar alrededor de la autoridad y llegar a niveles mayores de poder y decisión. Y yo tenía cómo hacerlo porque un gran amigo, Joaquín Tredinick, qepd, era Vicepresidente Ejecutivo de PDVSA y sí entendía de estas cosas intangibles, tenía una visión avasallante y era el gerente de las grandes decisiones operacionales de PDVSA. Y este modelo afecta más a la operación.

      Un gran saludo,
      HS

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